La matrice BCG fait partie des astuces d’entreprises de gestion d’offre. Trouvé à Boston dans les années 70, le prototype a éveillé un emballement majeur au sein des entités mondialement renommées. Il s’agit dans cette circonstance de Citigroup et de Walmart. En vrai, c’est quoi exactement cette matrice ? Quelle est son importance et comment l’employer ? 

Que signifie la matrice BCG ? 

Le matriciel BCG veut dire en quelques mots l’arrangement de l’évolution des investissements et des produits d’une firme. Le tout se passe sur une longue durée. 

Description de la matrice BCG

La matrice du portefeuille de produits résulte d’un boulot sur le long terme du Boston Consulting Group. C’est la raison de son appellation. Elle a été dressée dans le but de simplifier la planification stratégique des entreprises en termes d’opportunités de développement. Le prototype se focalise sur le portefeuille de produits et soutient au choix. 

Le matriciel BCG est aussi célèbre sous la dénomination de matrice de croissance/action. Il est ainsi considéré comme un outil de gestion de portefeuille. Celui-ci participe à la justification d’un placement sur un produit. Le mécanisme est explicité par un graphique. Ce dernier associe un axe des abscisses X (part de marché) et un axe des ordonnées Y (croissance du marché). 

Les diverses parties du matriciel BCG

Le matriciel BCG se divise en 4 parties mentionnées dans 4 cases d’un tableau. Celui-ci montre le domaine d’activité stratégie ou DAS ainsi que les produits de l’entreprise. Les quatre éléments rassemblent :

  • Le dilemme, où l’on veut savoir si le produit va avoir du succès ou pas, en phase de démarrage ;
  • La vedette, où le produit est considéré comme une star, en phase de développement ;
  • La vache à lait, position du produit en phase de maturité ;
  • Le poids mort, statut du produit en phase de déclin.

Les produits provenant de la classification dilemmes (en anglais : question mark) montrent les nouveaux venus. Leur niveau ne favorise qu’un minimum de bénéfice. Néanmoins, ils adhèrent dans un marché en plein développement. Leur croissance demeure à démontrer et requiert alors un placement de grande envergure du côté des entrepreneurs. 

La classification vedette (en anglais : stars) profite d’une part de marché importante et d’un développement important. Il s’agit d’étoiles montantes qui entassent investissement sur investissement à travers leur Retour sur Investissement important. 

La classification vache à lait (ou cash-flow) rassemble les produits à développement élevé sur un marché. Mais ce dernier a de la difficulté à prendre son envol. Ils augmentent les profits qui seront utilisés ensuite au placement de produits vedettes et dilemmes. 

 

La classification poids morts (poor dogs) évoque un service ou produit destiné à la disparition. À cause du faible développement et en réduction continuelle, les investisseurs sont obligés d’activer une stratégie de désinvestissement. La totalité de ces composants sont mis sur le schéma des abscisses et des ordonnées. Par ailleurs, ils relatent alors le cycle de vie d’un produit qui sont les dilemmes, les vedettes, la vache à lait et le poids mort. 

Le développement de la matrice BCG

L’outil est apparu en 1968 à travers l’initiative du créateur de BCG Bruce Henderson. Des entreprises catégorisées dans la fortune 500 s’en sont servies. Cette catégorisation regroupe les 500 premières entreprises américaines. Le matriciel se situe en ce moment au bon milieu de l’enseignement dans les écoles de commerce. 

Son usage semble facile et à la disponibilité de la totalité des entrepreneurs. Effectivement, il faut seulement affecter chaque produit à l’une des quatre classifications. Cette action permet de déterminer les facteurs de décroissance et les sources de gain. Les porteurs de projet peuvent alors diminuer les pertes financières et se focaliser sur les ressources les plus bénéfiques.

À propos de l’outil BCG2

Un prototype dérivé du matriciel originel est disponible, il s’agit de la matrice BCG2. L’abord se concentre plus sur le système concurrentiel. Effectivement, il étudie les acteurs du marché. Il guette les sources de différenciation. Il met en avant que les entreprises ne doivent pas laisser filer la nécessité d’un avantage concurrentiel à longue haleine. Par ailleurs, il porte garant d’une importante rentabilité. 

La matrice BCG2 décrit le genre d’activité le plus adapté avec les valeurs de la firme. Son but final est d’arriver à la modification globale de cette dernière à travers une stratégie de différenciation. 

Les actions de la matrice BCG2

L’outil BCG2 analyse quatre genres d’activités :

  • Les activités de spécialisation ;
  • Les activités de volume ;
  • Les activités d’impasse ;
  • Les activités fragmentées.

Dans les activités de volume, la différenciation se situe au niveau de la taille. Les activités de spécialisation se distinguent par une variation du boulot engendrant chacun une rentabilité. Les activités fragmentées comprennent des sources multiples de différenciation. 

L’avantage concurrentiel s’accroit, cependant il n’assure aucune durabilité. Les activités d’impasse envisagent une rentabilité près des entreprises concurrentes. En effet, le marché se limite à une faible diversification des activités. 

Les atouts et points négatifs de la matrice BCG

Comme atouts, la matrice BCG donne l’occasion aux entreprises d’étudier la position de l’entreprise sur le marché. Elle permet également d’analyser la position des services ou produits de la firme. Elle donne l’occasion de décider sur l’allocation des ressources de la firme, fondées sur des faits dressés.

Et ainsi, d’attribuer sur les services ou produits adéquats et les marchés idéaux pour accroitre sa diversification et sa pénétration. Parmi les points négatifs, le marché a changé. Quelques tailles nouvelles ne sont pas présentes dans le modèle qui débute à antidater. 

La totalité des entreprises ne désirent pas obligatoirement se changer. Dans cette situation, la matrice BCG ne constitue pas une grande nécessité et d’autres outils sont mieux adéquats. Le marché parait plus compliqué. D’importants parts de marché se forment sur des plateformes en ligne. 

La globalisation amène une difficulté récente, introuvable dans les années 60. Des acteurs récents et des technologies récentes requièrent des actions plus promptes, fines et précises.

Les 4 phases du cycle de vie d’un produit

De façon théorique, les ventes d’un produit se conformeraient à une évolution en quatre phases.

  • Phase d’introduction : post-lancement, le produit est petit à petit réparti dans un réseau de plus en plus large. Sa notoriété n’est pas très puissante et à ce niveau, les profits se diminuent. Cela est dû aux coûts importants et au volume de promotion et de lancement.
  • Phase de croissance : les ventes accroissent et le produit est parfaitement placé sur le marché, avec une bonne visibilité. À ce niveau, les premiers retours sur investissement se concrétisent par des profits plus considérables. Cependant, on devient spectateur de la manifestation de concurrents.
  • Phase de maturité : suite à un pic, on fait face à une stagnation des ventes. La compétition augmente avec de nombreux acteurs sur le marché, y compris une concurrence sur les prix.
  • Phase de déclin : le produit est surpassé par des produits récents, plus novateurs et adéquats. Les ventes réduisent jusqu’à un déclin, un remplacement par de concepts récents et l’écoulement entier des stocks.

À part cette courbe théorique, les départements Marketing tentent de booster au mieux la phase d’introduction. Ils essaient de ralentir la phase de déclin en étendant les phases intermédiaires. Pour cela, il existe l’évolution du packaging, le renouvellement des gammes. Il ne faut pas oublier le concept sur divers segments de clients et divers marchés. 

 Modèles de cycles qui émanent du schéma théorique en quatre phases

La théorie en quatre phases du cycle de vie est adaptée au cadre théorique. Elle est assez globalisée d’un produit qui sait un accroissement typique. Dans la pratique, on retrouve habituellement des cas spécifiques. 

  • Echec : le produit ne retrouve jamais son audience et est enlevé du marché
  • Apprentissage long : la réussite est assurée in-fine. Cependant, l’adoption s’effectue de façon longue. Les consommateurs patientent que les produits d’une vieille génération deviennent obsolètes ou utilisation afin d’aller vers les modèles récents.
  • Feu de paille : il s’agit des produits qui sont utilisés très vite mais dont l’utilisateur laisse tomber promptement.
  • Effet de mode : les produits font face à une réussite sur la durée par intervalle selon les modes, avant de se volatiliser de nouveau.
  • Introduction manquée : ce sont des produits qui sont devenus connus, mais dans un deuxième temps. Le timing de mise sur le marché n’était pas idéal. En effet, malgré ses qualités sures, le produit était considéré comme trop avant-gardiste pour son moment. Une offre de vidéo en ligne tandis que le haut-débit n’a pas encore vu le jour est un bon exemple.

 

Qui plus est, son cadre n’était pas adéquat. À titre d’exemple, le produit est utilisé dans un deuxième plan quand ces conditions sont rassemblées. 

 

  • Feu de paille avec marché résiduel : contrairement au feu de paille, le marché poursuit sa durabilité suite à un développement important. D’une certaine manière, le produit est considéré comme un « ordinaire ».

Les cycles sont adaptés à des tendances de marché, ils sont dignes d’une étude fine. En effet, par exemple, un produit peut-être en développement dans un marché en relative maturité. Comme exemple, la viande bio sur le marché de la viande. 

Le cabinet BCG (Boston Consulting Group) a catégorisé les produits, selon leur capacité contributive sur un matriciel. Celui-ci constitue le stade de développement du marché et de la part de marché que l’on y est chargé. 

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Comment se servir de la matrice BCG ? 

Le matriciel BCG est habituellement montré du doigt en raison de sa facilité. Il respecte des techniques authentiques afin d’arriver à un résultat concluant. 

Les diverses phases à respecter

Le principe a recours à la comptabilisation de :

  • L’identification du pourcentage de croissance du marché du DAS se trouvant entre 0,10 et 20 %. Le taux est déterminé depuis le degré de maturité de l’industrie, le développement économique de la zone…
  • La nécessité du Chiffre d’Affaires du DAS par rapport au taux total du CA de l’équipe ;
  • La PMR ou part de marché relative. C’est un indicateur identifiant la position d’une marque par rapport à son concurrent le plus près sur un temps prédéterminé.

Une PMR allant au-delà des 100 % ou 1 signale la dominance de la firme sur le marché. Une valeur moins de 1 marque un positionnement moyen. 

Les meilleures ruses et la meilleure méthodologie

Certaines bonnes pratiques se fixent afin de changer les produits à valeur ajoutée minimale. Il est alors préférable de rendre plus rentables les vaches à lait avec un plafond de placements. Par ailleurs, les liquidités excédentaires sont versées au bénéfice des dilemmes et des vedettes. 

Il faut laisser de côté les poids morts. Avec un approvisionnement financier, les vedettes doivent garder leur place stratégique afin de se changer en vache à lait. Les profits de celle-ci peuvent être replacés pour le développement d’autres produits pouvant avoir du succès. 

Dresser une matrice BCG

Il est avant tout important de comptabiliser la part de marché relative de la firme. Par la suite, il faut la mettre sur la matrice afin de placer les produits/activités de l’entreprise. Effectuer une matrice BCG nécessite la possession de quelques informations disponibles par produit. Celles-ci sont déjà mentionnées auparavant. 

La part de marché relative d’une entreprise se comptabilise de la manière ci-après. La part de marché de l’entreprise est divisée par la part de marché moyenne du concurrent principal. En même temps, le savoir du pourcentage de croissance du marché constitue une donnée brute essentielle à savoir. 

En effet, cela permet d’accomplir des prouesses dans le partage de vos catégories produits en fonction de leur potentiel. Alors, grâce à l’ensemble de ces informations, l’entreprise partage ses activités dans quatre classifications de la matrice. L’axe des ordonnées constitue le pourcentage de développement du marché. Celui des abscisses montre la part de marché relative.

Les échelles sont à déterminer en fonction de votre cas (taux minimum et maximum). Cependant, certains produits doivent être placés au plus près de l’intersection des deux axes. Il s’agit de ceux ayant le pourcentage de croissance ou la part de marché le plus faible. 

Bref, de nombreux outils existent désormais pour aider les chefs d’entreprise dans l’évolution de leurs activités. Parmi eux, il existe le fameux matrice BCG du Boston Consulting Group. Ce matriciel permet de savoir si un service ou un produit est en phase de lancement, de croissance, de maturité ou de déclin. La connaissance de cette position permet ainsi de prendre préalablement les mesures adaptées. 

 

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